Un modelo global a través de las competencias | Cristóbal Paus Moscardó | Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos Universidad de Alicante

En artículos anteriores, ya os hemos hablado sobre competencias: qué son, por qué y para que se utilizan, y cómo se evalúan. Por ello, en esta ocasión y de la mano de Cristóbal Paus Moscardó, Director de Recursos Humanos Corporativo en Grupo Godó, os acercamos el caso práctico del diseño y la implantación de un sistema por competencias. En este proceso de diseño e implantación, vamos a tener 5 protagonistas.

1.Proceso de determinación de competencias

Es en este punto, donde entre todos los actores implicados (Dirección, Consultores, Expertos y Departamento de Recursos Humanos) se ponen de acuerdo para seleccionar las herramientas de trabajo y qué objetivos se pretenden conseguir con cada una de ellas:

  • Entrevistas de Dirección. Pretender obtener información sobre cuanto conocen del proyecto empresarial, cultura y valores el personal de la empresa y los mandos intermedios. Así como revisar, entre ambos, los factores clave de desempeño futuros.
  • Entrevistas focalizadas. Identifican las conductas de desempeño superior de los ocupantes de los puestos, asociadas a distintos tipos de competencias.
  • Panel de Expertos. Identifican, proponen y consensúan competencias y áreas de conocimiento. A parte de esto, revisan y determinan las conductas asociadas a cada competencia, de acuerdo con la cultura y el lenguaje de la organización.

Todo ello, claro está, bajo la supervisión del Departamento de Recursos Humanos y los Consultores, que coordinan el proyecto, facilitan los contactos con el personal y la información necesaria para el desarrollo del proyecto. Además de canalizar las propuestas y resolver las incidencias,  y del Comité de validación, que se encarga, como su nombre indica, de validar el diccionario y mapa de competencias.

2. Ámbito de aplicación

Aquí se deben definir tanto el ámbito personal de aplicación del proyecto, que está constituido las familias de puestos del global de la organización, como el ámbito de contenidos; es decir, las competencias corporativas y psicosociales, las áreas de conocimiento básicas y los perfiles de puestos tipo claves.

3. Proceso de actuación

  • Diseño del proyecto. En este apartado se realiza la definición de los objetivos específicos del proyecto, consensuado con una metodología y proceso de actuación, y determinando el ámbito de aplicación personal y de contenidos.
  • Análisis de la organización. En esta etapa pretendemos conocer los signos de identidad de la empresa, su cultura, su estructura organizativa, sus principales dirigentes, así como recoger documentación básica para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las actividades realizadas hasta la fecha.
  • Identificación de los puestos. El conocimiento y análisis de las descripciones existentes de los puestos de trabajo tiene como propósito obtener una segmentación por función y posición, y un primer esbozo de agrupamiento competencial.
  • Metodología y recursos. Adaptación o diseño de las herramientas a utilizar para la determinación de competencias. Designación de las personas de la organización que participarán en el desarrollo del proyecto con los consultores. Definición de roles internos.
  • Comunicación del proyecto. Es importante que los participantes afectados por el proyecto conozcan el proceso de actuación que se llevará a cabo, el propósito que persigue y sus ventajas y utilidades, con el fin de obtener su aceptación y colaboración.
  • Identificación de competencias. En esta etapa se recoge información desde una doble perspectiva: estratégica y conductual.
  • Determinación de competencias. Se descubren y proponen por el panel de expertos las competencias necesarias en las funciones y posiciones consideradas, así como corporativas de la organización.
  • Determinación de perfiles. Se determinan los grados de competencias y los perfiles competenciales de cada nivel y puesto de trabajo. Esto sirve para estructurar el mapa de competencias que será validado comité de validación.
  • Extensión y utilidades del sistema. Descritas las competencias y los perfiles de la organización, cabe proyectar el desarrollo de utilidades del sistema de competencias aplicables a la gestión de los recursos humanos de la compañía.

4. Evaluación por competencias

Las evaluaciones a los trabajadores pueden realizarse de las siguientes formas:

  • Evaluación 90º: El supervisor realiza la evaluación de sus empleados.
  • Evaluación 180º: El empleado completa el cuestionario propio, el supervisor completa  el cuestionario de los empleados a evaluar.
  • Evaluación 180º + Conjunta: El empleado completa su cuestionario, el  supervisor completa el cuestionario de los empleados que  evalúa, y finalmente empleado y supervisor completan juntos el cuestionario y comparan y analizan en común las dos evaluaciones.
  • Evaluación 270º: El empleado completa su propio cuestionario, el supervisor completa  el cuestionario de los empleados a evaluar y los colaterales completan la evaluación de algún compañero.
  • Evaluación 360º: El empleado rellena su cuestionario, el supervisor completa el cuestionario de los empleados a evaluar, y los compañeros del mismo nivel completan la evaluación de un compañero, lo mismo que los subordinados seleccionados.
  • Evaluación 360º + Clientes: Es la misma evaluación que la anterior añadiendo a clientes o proveedores externos a la compañía.

5. Los Sistemas de Información de RR.HH.

Las nuevas tecnologías también llegan a los Recursos Humanos, automatizando en muchas ocasiones los procesos, e incluso ofreciendo en el autoservicio del empelado la formación, la elección de los planes de retribución flexible y la evaluación de gestión por competencias. Todo ello, con el fin último de gestionar el talento.

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