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Eugenio Soria | Director General de Recursos Humanos de Siemens España | CBD Talks | 4ª Edición

En el marco de los cursos de postgrado de Organización de Empresas, básicamente los programas Máster en Dirección y Gestión de Empresas y  Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante, especialmente dirigido a alumnos y exalumnos aunque abierto a toda la comunidad universitaria, emprendedora y empresarial, se creó el año pasado un espacio de debate dentro del Club de las Buenas Decisiones –cuyo objetivo es promover la toma de buenas decisiones en un contexto incierto para las empresas, contando con la experiencia de directivos consolidados-, denominado CBD Talks.

Este espacio pretende, a través de seminarios periódicos con ponentes muy relevantes del panorama empresarial nacional e internacional, traer a Alicante las técnicas de gestión más actuales y eficientes para avanzar en este contexto empresarial interconectado, volátil, complejo, dinámico, incierto, ambiguo… y digital.

Hasta ahora hemos tenido a los directores de Recursos Humanos de Google España, Portugal y EMEA, Javier Martín; de LG Electronics Europa, Carlos Olave; y Ernesto Barrios, Learning Office Manager en la Universidad Corporativa de Repsol, empresas de origen norteamericano, coreano y español, respectivamente, líderes en sus sectores de actividad.

En este entorno digital necesitamos líderes con valores, capaces de motivar, orientar, dar ejemplo, delegar y promover la cooperación para alcanzar objetivos.

El último ponente que ha participado en estos debates ha sido Eugenio Soria, director general de Recursos Humanos de Siemens España –empresa en este caso de origen alemán-, que ha analizado “El liderazgo en entornos digitales y con equipos cada vez más virtuales”, en una sesión interactiva con utilización intensa de la tecnología desde el principio para mostrar las importantes aportaciones al conocimiento y a la eficiencia de la digitalización, concluyendo inmediatamente que el factor humano sigue siendo imprescindible en las empresas de hoy, aunque no siempre en las funciones tradicionalmente asignadas.

Sin duda, la digitalización apoya de manera muy relevante la mejora de la eficiencia en las empresas: el 50% de la fuerza del trabajo en todos los sectores actuales y a todos los niveles se podría automatizar ya hoy, con especial énfasis en Administración, Ventas y Servicio al Cliente; de manera que prácticamente el 60% de los estudiantes actuales trabajarán en profesiones que hoy aún no existen, por lo que no se trata tanto de pérdida de puestos de trabajo como de evolución de los mismos.

Y adaptarse no es una opción sino una necesidad, como ocurre a nivel de las empresas. Una prueba es que entre 2006 y 2016, solo tres empresas que estaban en el TOP 10 por capitalización bursátil (Exon, GE y Microsoft), se mantienen en esas posiciones de privilegio, habiendo cedido el paso las empresas financieras, petroleras, etc., a muchas de las nuevas tecnológicas como Apple, Google-Alphabet, etc.

Grandes empresas como Kodak, AEG o Nokia han desaparecido por su incapacidad para reinventarse. Pero la reinvención en las empresas pasa necesariamente por la reinvención, por el compromiso, por la aportación de las personas.

La dirección tiene que dar ejemplo de esa adaptación a las exigencias de este nuevo tiempo, con un liderazgo basado en valores como la confianza, escucha, respeto, honestidad, equidad, compromiso, equipo (muchas veces virtual, “deslocalizado”) y transparencia. Valores todos ellos promotores de la creatividad, investigación, el desarrollo y la innovación imprescindibles para competir hoy, junto con la adaptación y, cuando sea posible, anticipación al cambio.

Frente a la comodidad de la zona de confort, debemos ser capaces de situar a los equipos en la zona de aprendizaje, que es donde se producen las oportunidades, los retos, el valor, la innovación.

Son necesarios líderes capaces de motivar, orientar, dar ejemplo, sin vigilancias ni descalificaciones, capaces de delegar y promover la cooperación para alcanzar objetivos. Hablamos, por tanto, de organizaciones en Red, mucho más que de organizaciones rígidas como muchas de las que conocemos actualmente.

Hablar de digitalización, por tanto, es hablar de tecnología, pero también es hablar de personas, que son las únicas capaces de surfear las olas de este entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en que navegan todas las empresas.

El ponente fijó un decálogo con las que entendía que debían ser las características de los directivos que hoy demandan las empresas:

1.- Las empresas necesitan líderes, no jefes controladores.

2.- Los empleados esperan que el líder sea el primero en la batalla y asuma la responsabilidad de los resultados del equipo.

3.- El líder debe conocer la tecnología aplicable y su evolución previsible.

4.- Es necesario dirigir con el ejemplo (coherencia entre los mensajes y los comportamientos).

5.- Los líderes deben ser humanos en el sentido más amplio de la palabra; accesibles, vulnerables, personas que se equivocan y rectifican, que buscan la ayuda del equipo, con el compromiso de llevarlo a la meta desde la convicción y no desde la presión.

6.- Convencido de que el conocimiento está en el equipo y no solo en el jefe, y que es del contraste de donde sale la luz.

7.- Su primera función es tirar de la organización, ayudar a que el equipo se ponga en marcha aportando muchas veces la idea y tomando la iniciativa, dando el primer paso para que el equipo siga.

8.- Proporcionar feedback continuo, tanto en los éxitos como en las prestaciones mejorables, frente a la tradicional evaluación del desempeño que adolece de falta de proximidad entre la acción y la evaluación.

9.- Necesitan conocer la realidad de las personas con las que trabajan para facilitar su adaptación mejor a las diferentes circunstancias del trabajo. Si las personas están bien, trabajan bien, y si están mal, trabajan mal, por lo que ayudarles a que resuelvan sus inquietudes puntuales, aunque sean personales, redundará en una mejor prestación laboral.

10.- Reconocer las tendencias y abrazar el cambio, aceptando que el error es una oportunidad para crecer y no un límite de la capacidad del empleado.

En consecuencia, frente a la comodidad de la zona de confort (que ofrece seguridad pero limita el aprendizaje, la mejora continua, la productividad, etc.), lo que el líder debería pretender es situar a las personas de la empresa en lo que llamaba la zona de aprendizaje, que es en la que se producen las oportunidades, los retos, el valor, la innovación; y puntualmente, normalmente equipos específicos, en la zona de riesgo, que es en la que se producen las disrupciones que pueden cambiar la competencia, e incluso los modelos de negocio.

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