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Speed Networking & Human Resources Breakfast: Compensación y beneficios | Esther Blat Mira, José Manuel García Pérez, José María González de Benito, José Vicente Barros Domínguez | Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante

Una vez más el Club de las Buenas Decisiones (CBD) ha conseguido juntar a cuatro grandes profesionales del mundo de los Recursos Humanos en un Speed Networking para que compartan sus conocimientos y experiencias con los alumnos del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

En la primera mesa de debate, José Manuel García, Consultor de estrategia y Recursos Humanos, se centró en la política retributiva como herramienta de gestión empresarial y atracción del talento. En sus propias palabras, para que esta funcione como se espera debe cumplir tres criterios:

  • Debe estar en consonancia con el plan estratégico de la empresa y vincularse con el negocio.
  • Ser gestionada globalmente y a todos los niveles, no exclusivamente por la dirección de recursos humanos.
  • Para ser un instrumento de atracción y compromiso del talento para los profesionales con mayor cualificación del mercado se ha de optar por la implantación de sistemas de compensación globales, flexibles, emocionales e individualizados.

Una política de incentivos que no esté bien realizada puede ser la ruina de la empresa.

José Vicente Barros, Jefe de Personal e Inspección de Servicios de SUMA Gestión Tributaria, en su mesa debate nos enseñó el modelo que se aplica en SUMA para la retribución por objetivos, destacando que el 14% de la retribución total es variable y lo cobra toda la plantilla siempre que lleve más de un año en la compañía. Su sistema es un modelo “Ad Hoc”, vivo, flexible, en evolución continua desde hace más de 20 años y basado en criterios objetivos:

  • Ambiciosos, pero alcanzables.
  • Resultados, no tareas.
  • Abarcan toda la estructura organizativa.
  • Reflejo de las líneas estratégicas, que van descendiendo en cascada.
  • Nivel de participación y la fijación de los mismos corre a cargo de los Responsables.
  • La fijación es anual, pero la cuantificación semestral.
  • Se realiza un seguimiento continuo, mes a mes, de su evolución.

El principal capital de SUMA es su Know-how. Aun así, debemos tener siempre una preocupación por la mejora continua. Por ello, la política de retribución por incentivos está basada en resultados, no en tareas.

En la tercera mesa redonda, José María González, abogado del área laboral de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira nos acercó a la realidad española sobre retribuciones de donde podemos extraer las siguientes conclusiones:

  • Solo un 10% de la masa salarial es variable, o está vinculada a cantidad o calidad de trabajo. Esto significa que de forma generalizada no se retribuye el talento sino la permanencia.
  • Las empresas carecen mayoritariamente de una estrategia a medio-largo plazo de mejora de la productividad y reducción de los costes laborales unitarios.
  • La negociación colectiva es un collage con complementos por cantidad y calidad de trabajo.
  • Ante una ausencia de regulación coherente de la productividad los incrementos salariales no se soportan en la retribución y la productividad, sino en el IPC.
  • Las cláusulas de incentivos vinculados a la productividad se han reducido de un 25% a un 22%. A lo que hay que sumar que confundimos la productividad con otros conceptos.

¿Los españoles somos ineficientes? Yo creo que no es eso, sino que tal vez el sistema es el que nos hace ineficientes.

En la cuarta y última mesa, Esther Blat, Directora de Recursos Humanos de Bonnysa Agroalimentaria, nos planteó el caso práctico por el que paso la empresa en el año 2015. Es un año el que los cambios y ajustes en la organización de su empresa, con la situación en los sectores económicos en general y en el sector agrícola y de la empresa en particular, se pone de manifiesto la necesidad de ajustar los gastos de estructura a los ingresos existentes, lo que implico reducciones en algunos departamentos e inculcar a todo el personal un tipo de incrementos salariales más unidos a la consecución de objetivos de la propia empresa. Para ello fue necesario analizar sus salarios y tratar de ubicar al personal en una banda salarial, a continuación se planteó una nueva política retributiva:

  • A los que se quedaban fuera de las bandas salariares se les congelo le sueldo.
  • A los empleados incluidos en banda salarial se les aplico una política de retribución variable, rondaba el 10% del bruto, con efecto candado de tal modo que si la empresa no llega a obtener beneficios nos podemos evitar la subida del variable.
  • Las nuevas incorporaciones tenían un salario fijo más bajo pero con una retribución variable del 20%.

Cuando a la gente le muestras la realidad con datos puedes negociar con ellos más fácilmente. Además aplicando creatividad y conociendo mucho la empresa es la mejor manera de saber qué necesita a la hora de definir los objetivo para el cambio.

Si te ha resultado interesante este resumen de una de las sesiones del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante, puedes informarte sobre este y otros programas que tenemos disponibles contactando con nosotros y entrar a formar parte del Club de las Buenas Decisiones.

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